Vezetőknek, menedzsereknek

 

 

 

 

A vezető ipari vállalatok a minőségmenedzsmentet már évtizedek óta a modern vezetési rendszer alapjának tekintik. A minőségmenedzsment, vagy minőség-irányultságú menedzsment rendszer, kulcsfontosságú minőségi alapelemeken nyugszik. A fő hangsúly a felhasználók megértésén és kiszolgálásán van. Elősegíti a hatékony tervezést, folyamatokra koncentráló menedzsmentet és hatékony problémamegoldó technikákat használ. Az eredmények, folyamatok formális felülvizsgálatát tartalmazza és a tervek folyamatos továbbfejlesztését. Megerősíti a vezetői képességeket és elősegíti a csapatmunkát. Végül, de nem utolsósorban elősegíti a szervezetek tanulását és a folyamatosan változó környezethez való alkalmazkodást.

Bár a minőség fogalmát az utóbbi években egyre többen használják Magyarországon az egészségügyben is, de gyakran megfelelő értelmezés és tartalom nélkül, ezért a kifejezés a döntéshozók, az egészségügyi szervezetek vezetői számára vezetők  számára gyakran megkopott szólammá vált, valós értékéből sokat vesztett.

A legmodernebb egészségügyi technológiák alkalmazása is csak akkor biztosítja hatékonyan a gyakorlatban is az egészségügyi ellátás fejlődését, ha az társul a vezetők és a dolgozók minőség iránti elkötelezettségével, a minőségfejlesztés alapelvei integrálódnak az egészségügyi szolgáltatás struktúrájába és a folyamataiba.

A vezetői, menedzserei minőségszemlélet szükségessége
Minőségmenedzsment fogalma
Minőségügyi rendszerek, modellek az egészségügyben

ISO az egészségügyben
Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok (MEES)

 Minőségmenedzsment rendszerek előnyei az egészségügyben
A szervezeti szintű minőségirányítás és fejlesztés

TQM szemlélet a vezetésben
Szempontok a vezetés EFQM szerinti értékeléséhez

A vezetői, menedzserei minőségszemlélet szükségessége
Bár a hagyományos menedzsment szemlélet is eredményezhet javulást az egészségügyi ellátás minőségében, de a fejlődésnek gátat szab, ha a minőség megvalósulásához hiányzik a minőségfejlesztési módszerek alkalmazása, a dolgozók felelősségének kialakítása, a minőségfejlesztő programokba való bevonás.

Az egészségügyi ellátó rendszerben, a partneri igényeket figyelembe vevő, jól szabályozott folyamatok jelenthetik a minőségrendszer legfontosabb alapjait. A rossz minőségű ellátás költségei többek között magukba foglalják a nem költség-hatékony diagnosztikus és terápiás eszközök beszerzését és alkalmazását, a nem megfelelő vagy ismételt diagnosztikai és terápiás eljárások költségeit, a felesleges, illetve szükségtelen visszarendeléseket, az alul- és túlkezeléseket, a kórházi ápolási idő nem megfelelő tartamát. A fentieken kívül lényeges a lakosság egészségtudatának, a felelős egészségmagatartásnak a fejlesztése, melyek meghatározók a betegségek megelőzésében, illetve a már kialakult betegségek súlyosságának romlásánál.

A fenti tevékenységek végső célja a lehető legnagyobb egészségnyereség elérése, mely különösen fontos Magyarország kedvezőtlen népegészségügyi helyzete miatt.

Az előbbiek nem valósíthatók minőségszemlélet nélkül, mely az egészségügyi rendszer működését meghatározó döntéshozóknál és dolgozóknál - az egészségügyi rendszer teljes vertikumában, az egészségügyi szolgáltatók között, illetve azokon belül - segíti a célkitűzések hatékony és eredményes tervezését, azok megvalósulását, és biztosítja a páciensközpontú összehangolt, színvonalas, a hibák folyamatos csökkentésére törekvő gyakorlati ellátását.

A minőségmenedzsmentnek, illetve a vezetés minőségének vannak még olyan lehetőségei, tartalékai, amelyek - a szűkebb, közgazdasági értelemben vett hatékonyság javításán kívül - az egészségügyi ellátás működéshez szükséges struktúrák, folyamatok minőségének biztosításával, a szisztematikusan alkalmazott minőségfejlesztő módszerek alkalmazásával biztosítják és javíthatják az ellátás eredményességét, a klinikai hatékonyságot.

A minőségszemlélet elterjesztése, a minőségbiztosítási és fejlesztési módszerek, modellek szerves integrálása az egészségügyi rendszerbe és minden érdekelt fél - beleértve az egészségipar szereplőit is – az egészségüggyel kapcsolatos tevékenységébe, továbbá a gazdasági és társadalmi környezetbe hozzájárulna ahhoz, hogy jelentősen javuljon az egészségügyi rendszer eredményessége, hatékonysága és biztonsága.

 

Minőségmenedzsment fogalma
Minőségmenedzsment illetve minőségirányítás alatt a menedzsmentnek a minőségügyi alrendszerrel összefüggő valamennyi tevékenységét értjük, amely magában foglalja a minőség politikát, a minőségre vonatkozó esetleges felsővezetői deklarációt ("minőségmissziót"), a minőségi célok meghatározását, a minőségtervezést, a minőségszabályozást, a minőségbiztosítást, a (folyamatos) minőségjavítást-fejlesztést, a minőségellenőrzést.

A minőségmenedzsmenten belül minőségszabályozáson belül az operatív tevékenységeket és módszereket értjük, amelyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják a minőség megvalósításának teljes körfolyamatában. A minőségszabályozás magában foglalja a minőségbiztosítást és a minőségellenőrzést, azokat az operatív módszereket és tevékenységeket, amelyek egyrészt a folyamat figyelésére, másrészt a nem kielégítő teljesítőképesség okainak ki küszöbölésére irányulnak. Egyes minőségszabályozási és minőségbiztosítási tevékenységek egymással kapcsolatban vannak.

Másképp megfogalmazva a minőségbiztosítás az egészségügyi szolgáltatás minőségének ellenőrzéséhez csatlakozó olyan folyamatosan működő, visszacsatoló rendszer, amely a minőségtői való eltérést azonnal jelzi és beindítja a korrigáló mechanizmusokat, azonosítja a hibáért felelőssé tehető tényezőket, személyeket, a hibát előidéző faktort kiküszöböli és ezen a ponton az ismételt hibák megelőzését szolgáló ellenőrző mechanizmusokat épít

A minőségügyi rendszer iránti elvárás azt a logikát követi, hogy megfelelő szabályozással működő egészségügyi intézmény nagyobb  valószínűséggel képes jó minőségű ellátást nyújtani. Az egészségügy minőségének biztosítása, illetve fejlesztése során ennek érdekében alapvető feladat annak az egységes normarendszernek a kialakítása, amely a gyakorlati egészségügyi ellátás, a finanszírozás, a minőségtanúsítás és az ellenőrzések alapjául egyaránt szolgálhat.

Számos megfontolás szól az egészségügyi minőségfejlesztés politikája mellett. Etikai és szociális szinten egyre erősödő igény mutatkozik meg a betegek befolyásának erősítése iránt. Ennek segítségével biztosítani lehet azt a jogot, hogy mint betegek és mint állampolgárok ellátásukra befolyást gyakoroljanak és megfelelő tájékoztatást kapjanak. Hasonlóképpen, a lakosság és az egészségügyi ellátó hatóságok nagyobb mértékű számon kérhetőséget várnak el az egészségügyi ellátó szervezetektől és szakmáktól.

Az egészségügyi szolgáltatást nyújtók éppúgy, mint az élet más területén dolgozók, érdekeltek abban, hogy tevékenységük értékelésén keresztül is javuljon teljesítményük, javuljon a gyógyítás eredményessége és minősége. Az egészségügyi döntésekben egyre meghatározóbb szemponttá válik a nem kellően hatásos, esetenként veszélyes eljárások háttér-be szorítása, az igazoltan hatásos eljárások előnyben részesítése, a bizonyítékokra alapozott egészségügyi szolgáltatásra való törekvés.

Alapvető cél a minőségi betegellátás biztosítása, a betegségek és a halálozás csökkentése, figyelembe véve az egészségügy szakmai hatékonyságot, korszerű orvostechnológiai módszerek alkalmazását, a páciensek, a betegek, és nem elhanyagolandó módon az egészségügyi dolgozók elégedettségét és a működtetett egészségügyi intézmények és szolgáltatások gazdaságosságát. Ehhez kell a megfelelő rendszert kialakítani, amelyben – megfelelő adaptálás után – természetesen felhasználhatók a már kialakított minőségügyi rendszerek, illetve rendszerelemek is. Az egészségügyi ellátás valamennyi alkotó eleme hatással van az egész rendszer működésére - orvosok, egészségügyi dolgozók, betegellátó eszközök, kiszolgáló személyzet, vezetés, munkamódszerek, jogi és politikai környezet stb. mind hozzá járulnak, illetve befolyásolják a páciensek / betegek ellátását.

 

A menedzsment minősége
Érdemes még tisztázni a „minőség menedzsmentje” és a „menedzsment-minősége” fogalmakat is, melyekkel egyre többet foglalkoznak a minőségügy szakemberei. A „minőség menedzsmentje” az ügyfél, a vevők megelégedettségének, vagyis a termékek és szolgáltatások, az értéklánc minőségének javítására irányul. A „menedzsment-minőség” javítása pedig valamennyi érdekelt fél (stakeholder) megelégedettségének javítását tűzi ki célul. A minőségmenedzsment tehát elsősorban a szállítók – szervezet - vevők szállítói lánc működésének optimalizálásával foglalkozik, a menedzsment-minőség alatt a vezetésnek a kibővített értelemben vett összes érintett fél megelégedettségi, minőségi színvonala értendő.

 Juhani Anttila, a Nemzetközi Minőségügyi Akadémia (International Academy for Quality, IAQ) tagjának véleménye szerint, a minőségmenedzsment helyett a menedzsment minőségét kell a középpontba állítani.  
Ez az alapelv jól alkalmazható az egészségügyben megvalósítandó minőség szempontjából, hiszen az egészség az egész társadalom ügye. Meggyőződésünk szerint az egészségügyi szolgáltatások területén is a menedzsment minőségét kell fókuszba állítani. Ez természetesen az intézmények szervezeti- és vezetési kultúrájának folyamatos változtatásával együtt jár. Ez csak a vezetői elkötelezettséggel, kitartó munkával valósítható meg. 

 

Minőségügyi rendszerek, modellek az egészségügyben
A minőségirányítás megvalósításához szükséges szervezeti felépítés, eljárások, folyamatok és erőforrások összességét minőségügyi rendszernek nevezzük.
A minőségirányítási rendszerek - a megfelelő struktúra, folyamat és szakmai eredmények megvalósításával – támogatják a vevői (páciensek) megelégedettségének növelését. A minőségirányítási rendszerben alkalmazott megközelítés arra ösztönzi a szervezeteket, hogy elemezzék a páciensek, betegek által megfogalmazott követelményeket, meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek hozzájárulnak a páciensek és a többi érdekelt fél számára szükséges és elfogadható egészségügyi szolgáltatás biztosításához, és hogy ezeket a folyamatokat szabályozott állapotban tartsák. A minőségirányítási rendszer adhatja a keretet a folyamatos fejlesztéshez, hogy fokozódjon a páciensek és más vevők és érdekelt felek megelégedettsége. Bizalmat kelt a szervezetben és a vevőkben aziránt, hogy az egészségügyi szervezet képes olyan szolgáltatást biztosítani, amelyek egyenletesen teljesítik a követelményeket.

Napjainkban. amikor az orvostudomány fejlődésével a gyógyító megelőző folyamatokat már nem egy ember végzi, továbbá a gazdasági és jogi szabályozók miatt, a szolgáltatóknál – a háziorvosoktól az egyetemi klinikákig vagy az országos intézetekig, továbbá az Állami Népegészségügyi és Tisztiorvosi Szolgálatnál (ÁNTSZ) - egyre nagyobb igény alakult ki egy olyan struktúra és folyamat kialakítására, amely keretbe foglalja a betegellátással közvetetten és közvetlenül kapcsolatban álló betegellátási folyamatokat. A minőségügyi rendszer működésének elvei alapján megfelelő szabályozással, megfelelő struktúrával és szabályozott folyamatok szerint működő egészségügyi intézmény nagyobb valószínűséggel képes jó minőségű ellátást nyújtani. A minőségügyi rendszerben működtetett folyamatok előnye egyrészt, hogy mérhetővé, ellenőrizhetővé teszi a működést, másrészt megteremti a folyamatos korrekció, a folyamatos javítás lehetőségét is.

Az 1997. évi új egészségügyi törvény 1999. január 1.-i hatállyal kötelezővé teszi a minőségügyi rendszerek működtetését az egészségügyi intézményekben:
"Minden egészségügyi intézményben biztosítani kell a belső minőségügyi rendszer működését, amelynek célja:
a) a szolgáltatások minőségének folyamatos fejlesztése, a szolgáltatás folyamatainak megismerése és részletes tervezése, ide értve a lehetséges hibák megelőzésének tervezését is,
b) a szolgáltatás során felmerülő hiányosságok időben történő felismerése, a megszüntetéséhez szükséges intézkedések megtétele és ezek ellenőrzése,
c) a hiányosságok okainak feltárása, az azokból fakadó költségek, károk csökkentése,
d) megfelelés a szakmai és minőségügyi követelményeknek és a saját követelményrendszer fejlesztése.
"

Milyen elvárásoknak kell megfelelnie az egészségügyi minőségbiztosítási rendszernek, illetve milyen szempontok a mérvadók a rendszer kiépítésekor?
A minőségügyi rendszer kialakításánál, megvalósításánál és fejlesztésénél nem lehet figyelmen kívül hagyni a lakosság egészségi állapotának jellemzőit. Az egészségügyi ellátó rendszerek és ezen belül az egészségügyi minőségügyi rendszernek nem lehet más végső célja, mint az egészségi állapot javítása, illetve a rendelkezésre álló erőforrásokhoz viszo-nyítva a lehető legjobb egészségi állapot biztosítása, függetlenül a szolgáltató finanszírozási formájától.
Magyarország népessége 1981 óta csökken. A népesség fogyásában jelentős szerepet játszik a magas halandóság. Mind a férfiaknál, mind a nőknél lényegesen alatta marad az Európai Unió tagországaiban számított adatoknak. A leggyakoribb halálokok között a szív- és keringési betegségek, a rosszindulatú daganatok, a májzsugorodás és a balesetek szerepelnek.
Nem megoldott a magatehetetlen, ápolásra szoruló, tartósan beteg, illetve az idős emberek kórházon kívüli ellátása. Ugyancsak súlyos probléma a gyógyíthatatlan mentális zavarban, illetve pszichiátriai betegségben szenvedő betegek kórházon kívüli intézményes ellátása.
A minőség egészségügyi értelmezése alapján a helyes megoldások és az eredmények gyakorlati kiteljesedéséhez lehetetlen ezeket a kérdéseket eredményesen és hatékonyan egy jól működő minőségügyi rendszeren kívül kezelni.

Az egészségügyi minőségügyi rendszer kialakításának további feladata olyan minőségügyi szemlélet kialakítása az egészségügyi szolgáltatókon belül, illetve a szolgáltatók között, amely biztosítja a célkitűzések hatékony teljesítését, az egészségügyben dolgozók és szolgáltatók összehangolt, színvonalas, a hibák folyamatos csökkentését eredményező munkáját.
Felmerülnek közösségi és etikai szempontok is. A lakosság részéről növekvő igény figyelhető meg arra vonatkozóan, hogy az állampolgári és betegjogoknak biztosításával befolyást gyakoroljon saját egészségügyi ellátására, és az alkalmazott diagnosztikai, terápiás eljárásokról megfelelő információval rendelkezzen.
A közigazgatási és egészségügyi hatóságok ugyancsak mind nagyobb felelősséget várnak el az egészségügyi ellátás szervezeteitől és az egészségügyi ellátás szakembereitől a minőségi betegellátás érvényesítésében.

Végül meg kell említeni a gazdasági szempontok fontosságát is. Ez egyébként örök dilemmát jelent, és a gyakorló orvosok nem is szívesen veszik ezt a kényszert tudomásul. Az orvosi technológia folyamatos fejlődése minden országban szükségessé teszi, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat minél gazdaságosabban, és minél hatékonyabban használják fel. Különösen érvényes ez a szempont a gazdasági szempontból alacsonyabb GDP-vel (Brutto nemzeti termék) rendelkező országokra. A magyarországi egészségügyi szolgáltatók vezetőinek szintén új kihívás, hogy egészségügyi közgazdasági, egészség-gazdasági elemzések  módszereivel, költségszámítások eredményeinek felhasználásával a lehetőségeket és igényeket maximálisan figyelembe véve törekedjenek a magas színvonalú, a gazdasági lehetőségeket figyelembe vevő hatékony betegellátás megvalósítására.

Lásd még:
Egészségügyitechnológia-értékelés

Ez sokszor etikai problémát is jelent, hiszen egyes konkrét esetben az alkalmazott terápiánál (pl. szervátültetés) a beavatkozás végzésének időpontjánál - a beteg egyéni állapotán kívül - figyelembe kell venni pénzügyi lehetőségeinket is.
A gazdaságosság kérdése a gyakorlat szintjén elsősorban nem azt jelenti, hogy a társadalom érdekét előtérbe helyezve megtagadunk olyan vizsgálatot vagy kezelést, amellyel kárt okozunk egy betegnek, hanem azt, hogy ne végezzünk felesleges vizsgálatokat vagy az ismert diagnosztikai vagy terápiás eljárásokból a leghatékonyabb kerüljön kiválasztásra.

A minőség egészségügyi értelmezése alapján a helyes megoldások és az eredmények gyakorlati kiteljesedéséhez lehetetlen ezeket a kérdéseket a minőségügyi rendszeren kívül kezelni. A magyarországi helyzet változtatásának szükségességét húzza alá a WHO 2000-ben megjelent jelentése is (World Health Report 2000 Assesses the World's Health Systems), amely 5 fő szempont alapján értékeli a különböző országok egészségügyi rend-szereinek működését. Az 1997-ben közölt adatok összesített eredményének elemzése sze-rint Magyarország a 62. helyen van az ENSZ tagállamok között és a volt szocialista országok közül megelőzi Szlovénia (38) Horvátország (43) Cseh Köztársaság (48), Lengyelország (50), Albánia (55).

Az egészségügy minőségének biztosítása, illetve fejlesztése során ennek érdekében alapvető feladat annak az egységes normarendszernek a kialakítása, amely a gyakorlati egészségügyi ellátás, a finanszírozás, a minőségtanúsítás és az ellenőrzések alapjául egyaránt szolgálhat.
A szervezeti minőségügyi rendszer kialakítása önmagában még nem jelent automatikusan a beteg számára is érezhető javulást az egészségügyi ellátásban, de a minőségügyi rendszer – akár belső, akár külső, tehát tanúsított - működtetése ezt mindenképpen támogatja. Fontos hangsúlyozni, hogy alapvetően nem a kiválasztott minőségügyi rendszer a meghatározó az egészségügyi szolgáltatások javításánál, hanem a dolgozók elkötelezettsége, azonosulása a minőségüggyel.

 A gyógyító-megelőző szolgáltatások teljes skáláját átfogó minőségügyi rendszer egyaránt elősegíti a beteg hozzáférést a nekik legjobban megfelelő egészségügyi szolgáltatáshoz, a szolgáltatás megfelelő szintű megvalósulását, a beavatkozás során kialakuló kockázatok csökkenését, a gazdaságosságot, és a jogi szempontok megvalósulását. Ennek eredményeként hatékonyabbá válik az egészségügyi szolgáltatás nő a betegek elégedettsége az egészségügyi szolgáltatásokkal szemben, javul az életminőségük, csökken a magyarországi morbiditás és mortalitás.
Az egészségügyi minőségügyi rendszer további előnye olyan minőségügyi szemlélet kialakítása az egészségügyi szolgáltatókon belül, illetve a szolgáltatók között, a célkitűzések hatékony teljesítésének, amellyel az egészségügyben dolgozók és szolgáltatók összehangolt, színvonalas, a hibák folyamatos csökkentését eredményező munkája biztosítható. Ez egyben a meglévő, amúgy szűkös erőforrások hatékonyabb kihasználását is jelenti, mellyel további jelentős fejlődés érhető el az egészségügyi ellátásban.

 

ISO az egészségügyben
Nagyon sok ipari vállalat, kereskedelmi egység kap ISO szerinti tanúsítást. Felmerül a kérdés, alkalmazható-e az ISO az egészségügyben is?
Magyarországon az ISO-szerinti minőségbiztosításnak már nagy hagyománya van az egészségügyben, és ezért erről a rendszerről van a legtöbb tapasztalatunk. Bár az ISO 9001: 2008 szabványra épülő minőségirányítási rendszer, hangsúlyt fektet a folyamatos fejlesztésre és jól alkalmazható a különböző szolgáltatásoknál, az alapvetően az iparból átvett minőségügyi rendszer kialakítása után az egészségügyi intézményekben automatikusan nem javul a szakmai ellátás minősége. Ennek egyik legfontosabb magyarázata, hogy – hasonlóan a nemzetközi gyakorlathoz – az auditálás nem egységes szakmai kritérium-rendszer és standardok alapján történik, továbbá a tanúsítás megszerzése még nem jelenti azt, hogy minden dolgozó érzi a minőségügyi munka jelentőségét, tehát a folyamatos fejlődés belső hajtóerője még nem alakult ki.

Alapvetően nem a rendszerben van a hiba, hiszen az ISO egy általános követelményrendszert fogalmaz meg, amit meg kell tölteni a szakma specifikus elemekkel, hanem a rendszer kialakításában és működtetésében. A megfelelő bevezetésre sajnos az egészségügyi dolgozók túlterhelése sem termet kedvező körülményt, mely egyébként minden minőségügyi rendszerre igaz. Az ISO hátránya, hogy néhány szempontból nem támogatja annyira az egészségügyi intézmények minőségügyi munkáját, mint a Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok (MEES).
Gyakran vádolják az ISO-t azzal is, hogy túldokumentált. Fontos tudni ugyanakkor, hogy a rendszerépítés során felmerülő dokumentációs és a gyógyításhoz szorosan nem kapcsolódó egyéb feladatokat csak részben lehet az ISO számlájára írni. Az ISO csak számon kéri azoknak a jogszabályoknak a betartását, amit az ISO-tól függetlenül egyébként is be kellene tartani, csak idáig még erre nem volt időnk megvalósítani. (adatvédelmi, munkabiztonsági, kalibrálási feladatok és előírások).

 

Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok (MEES)
Általános megfogalmazás szerint a standard az alkalmazottak felé támasztott olyan specifikus követelmény, amelyet egy bizonyos tevékenységben vagy eredményben határoznak meg, amelyhez az alkalmazottak tevékenységét viszonyítják.
Standardok alatt a szakmai köznyelvben számos fogalmat értünk, tulajdonképpen gyűjtőnévként tekinthetjük. Standard lehet az intézetek működésének minimum feltételei, szakmai irányelvek, szakmai tevékenységek leírása, kötelezően betartandó protokoll vagy valamely indikátor elérendő értékszintje, de standardnak nevezzük a Magyar Egészségügyi Ellátási Standardokat (MEES) is.

 A standardrendszer kialakítása támogatja az egészségügyi szolgáltató szakma specifikus minőségfejlesztését, az eredményesebb és hatékonyabb betegellátás megvalósításában és az előírt követelmények megvalósulásának objektív mérésében.
A standardok alkalmasak a szervezeten belüli szakmai és vezetési tevékenység ellenőrzésére, folyamatok nyomon követésére, belső auditra is.
 A standardok - a fentieken túl - lehetőséget teremtenek arra, hogy önállóan illetve az irányítási rendszerbe ágyazva független szervezetek által is felülvizsgálhatók legyenek.

A standardok állandó fejlesztés alatt állnak, de fő elvekben megegyeznek:

  • beteg-centrikusak, amennyiben a biztonságos környezeti feltételekre, illetve az ellátás azon fontos folyamataira koncentrálnak, amelyek a szolgáltatás minőségét mutatják;
  • működés-centrikus, amennyiben konkrét strukturális követelmények helyett célokra és elvekre figyelnek;
  • a szervezet azon fő folyamaira vonatkoznak, amelyek minden szolgáltató szervezetben azonosak; végül
  • megvalósíthatók és felülvizsgálhatók.

 

Minőségmenedzsment rendszerek előnyei az egészségügyben
Felvetődik a kérdés, hogy a minőségügyi rendszerek bevezetése és alkalmazása divat, bürokratizmus, érdekcsoportok önigazolása, vagy az egészségügyi ellátás valós támogatását, fejlődését jelenti?
Az egészségügyi ellátásnak - a szükséglettel alátámasztott igényekhez igazítottan – mind a struktúra, mind a folyamatok szempontjából a lehető legjobb minőségűnek kell lennie, melyekkel hatékonyan és eredményesen biztosíthatóak az egészségügyi ellátás eredményei.

Az Egészségügyi Világszervezet (WHO) a következőkben foglalja össze a minőségügyi, ezen belül a betegbiztonsággal kapcsolatos tevékenységek, módszerek hatását az egészségügyi ellátás minőségére (WHO, 2008)
1. A betegbiztonsággal kapcsolatos struktúrák és folyamatok csökkentik az ellátás nem kívánt mellékhatásainak kialakulását;
2. Minőségfejlesztő módszerek alkalmazása mind populációs mind egyéni szinten javítják az ellátás eredményeit;
3. A minőséggel és a betegbiztonsággal kapcsolatos stratégiák erősítik, hogy mind az egyén, mind a populáció szintjén a legjobb egészségi állapot alakuljon ki.

A színvonalas egészségügyi ellátást biztosító minőségügyi módszerek és technikák fontosságát az Európai Unió az egészségügyi ellátás lényegi és nélkülözhetetlen összetevőjének tartja (Miniszteri Bizottság R (97) 17 számú ajánlása). Az Európai Unió 2006-ban kiadott ajánlása külön felhívja a figyelmet a betegbiztonság fontosságára, és hogy ennek megvalósításának érdekében fontos a megfelelő kockázat-menedzsment (risk-management) az egészségben bekövetkező károsodás megelőzés érdekében. Az Európai Unió ajánlása szerint a biztonságos gyakorlaton alapuló, jó minőségű, betegközpontú ellátás megteremtését a megfelelő minőségfejlesztési programok és minőségmenedzsmenti rendszerek támogatják. (European Comission, Committee of Ministers, 2006 )

 

A szervezeti szintű minőségirányítás és fejlesztés
A szerteágazó, egyszerre sok területre kiterjedő minőségfejlesztés az egészségügyben nehezen kivitelezhető, ezért gyakran hatékonyabbak a mikroszintű, az egészségügyi szervezetek szintjén megvalósuló minőségfejlesztő programok támogatása.
A minőségirányítási rendszerek bevezetésénél és működtetésénél alapvető, hogy annak kialakítása és fenntartása nem cél, hanem csak eszköz, amely segíti a célok megvalósítását. Minőségirányítási rendszer formális működése nélkül is lehet minőségi ellátást végezni, ugyanakkor minőségirányítási rendszer keretei sem jelentenek garanciát minőségi ellátásra.

A minőségmenedzsment rendszer alapjainak meghatározásához (minőségpolitika, célok, rendszer alapvető struktúrája) az ellátórendszerben betöltött szerep függvényében más és más mértékben az ellátási körzethez tartozó lakosság egészségi állapotának jellemzőit kell figyelembe venni. Ez határozza meg lényegében az intézmény stratégiáját. Az egészségügyi ellátó rendszerek és ezen belül az egészségügyi minőségügyi rendszernek nem lehet más végső célja, mint az egészségi állapot javítása, illetve a rendelkezésre álló erőforrásokhoz viszonyítva a lehető legjobb egészségi állapot megvalósítása, függetlenül a szolgáltató finanszírozási formájától.

Fontos koncentrálni az ellátás struktúrájának és folyamatainak azon területeire, amelyek kritikusak és meghatározók a kitűzött célok elérése szempontjából. Kiemelt fontosságú a betegelégedettség fokozására való törekvés, a lakosság széleskörű bevonása, melyek igazoltan hozzájárulnak az szakmai eredmények (outcome) javításához.

A célhoz szükséges a megfelelő integrált rendszert kialakítani, amelyben – megfelelő adaptálás után – felhasználhatók az általános minőségmenedzsmenti modellek és a szakma-specifikus standardok, illetve rendszerelemek is. Ebben az esetben közös érdekek mentén működik együtt az intézményrendszer valamennyi szintjének szereplője.

Az egészségügyben alkalmazható minőségirányítási rendszer továbbfejlesztésénél alapelvnek tekintendő, hogy a rendszer strukturális alkotóelemei, folyamatai csak a célnak megfelelő összetételben és az ellátás jellegét, annak környezetét figyelembe véve tudják ellátni funkciójukat. Bár az alkotóelemek változhatnak, fontos annak az alkotóelemnek a meghatározása, amely összeköti, és közös keretbe ágyazza ezeket a komponenseket.

Az egészségügyi ellátórendszerek és ezen belül az egészségügyi szervezeteknél alkalmazható minőségügyi modellek, rendszerek hatékonysága szempontjából az egyik legfontosabb kérdés, hogyan lehetne a rendelkezésre álló erőforrásokat, szervezetben folyó ellátás struktúrájának átalakításával, korszerűsítésével, illetve az ellátás folyamatainak szabályozásával úgy felhasználni, hogy minél nagyobb mértékben javuljon a lakosság egészségi állapota.

Ugyanakkor nem rendelkezünk megbízható adattal arra vonatkozóan, hogy melyik minőségstratégia, melyik minőségügyi modellel lehet a legeredményesebben és leghatékonyabban javítani az ellátás minőségét.

A fentiek alapján nem az a legfontosabb kérdés, hogy a rendelkezésre álló modellek közül melyiket válasszuk, hanem az, hogy az adott szervezetnél - a helyi adottságokat, lehetőségeket, problémákat figyelembe véve – mi a prioritás a minőség fejlesztésének a terén, és erre melyik minőség modell, módszer teszi lehetővé a legeredményesebb javítást a leghatékonyabb módon. Ennek érdekében gyakran a különböző modellek integrált alkalmazására van szükség.

A már korábban megfogalmazott alapelvek, mely szerint a szakmai bizonyítékokon alapuló, TQM filozófiával, minőségügyi kultúrával ötvözött struktúra és folyamat tekinthető annak az egységes alapelemnek, amely - az egészségügyi szolgáltatás jellegétől és a választott modelltől függetlenül - az egészségügyi szervezet minőségirányítási rendszerének továbbfejlesztésnél továbbra aktuális. Ez az alapelv összhangban áll a következő egyszerű, a mindennapi gyakorlat minőségét tömören összefoglaló megfogalmazással: „Jó dolgokat jól csinálni.” 

A minőségirányításon belül még – a helyi körülmények igénye szerint – még a következők figyelembe vétele fontos a minőségirányítás fejlesztésénél (WHO, 2008).

  • A páciensek és a társadalom szerepének növelése;
  • Az egészségügyi dolgozók és az egészségügyi szolgáltatásokkal kapcsolatos szabályozók fejlesztése és a folyamatos értékelés;
  • Minőségfejlesztő teamek kialakítása egy probléma megoldására

Hatásos, eredményes és biztonságos egészségügyi technológiák alkalmazása, a bizonyítékokon alapuló egészségügyi gyakorlat, a klinikai audit rendszerszerű alkalmazása, továbbá az egészségügyi szakemberek folyamatos képzése biztosítja a „jót és jól” alapelv szervezeti szintű teljesülését, melynek eredményeként kimutathatóan javulnak az egészségügyi szervezetek klinikai eredményei, javul a működés hatékonysága, nő a páciensek elégedettség és a szervezet társadalmi kihatása, hasznossága.

Ennek megvalósításában a vezetésnek, ezen belül a minőségügyi vezetőnek meghatározó szerepe van, amelyet képzettségük folyamatos fejlesztésével, továbbá hatáskörük növelésével erősíthetünk. A minőségügyi vezetők kompetenciájának folyamatos fejlesztése jelenti az egyik garanciát ahhoz, hogy érdemi javulás legyen elérhető a szervezeti minőségirányítás eredményeiben, és ezen keresztül a magyarországi egészségügyi mutatókban.

 

TQM szemlélet a vezetésben
A TQM (teljes körü minőségirányítás, Total Qality Management) egy olyan, minőségirányítási filozófia, amelynek középpontjában a vevők, a dolgozók elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A minőséget a TQM alkalmazásához a következőképen érdemes definiálni:
“A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” (Tener és DeToro, 1996)

Az egészségügyi ellátásban Berwick, a Harward Community Health Plan munkatársa alkalmazta elsőként a TQM elveket (Deming irányelvei) az egészségügyi ellátásban. Az irányelvek a következő pontokban foglalhatók össze:
1. Az egészségügyben a vezetőségnek kell példát mutatnia a minőségfejlesztésben.
2. Jelentős beruházásokra van szükség a minőségfejlesztés területén.
3. Az egészségügyi dolgozókat meg kell becsülni.
4. A páciensek és az egészségügyi szakemberek közti párbeszédet fenn kell tartani, és annak nyíltnak kell lennie.
5. Az egészségügyi ellátás körülményei közt a folyamatok fejlesztése érdekében modern technikai és elméletileg megalapozott eszközöket kell alkalmazni.
6. Az egészségügyi szervezeteknek a minőség érdekében kell szerveződniük.
7. A minőségfejlesztés érdekében olyan egészségügyi szabályozókra van szükség, amelyek érzékenyebbek a költségekre és arra, hogy relatíve nem hatékony az ellenőrzésekre építeni.
8. Szakembereknek kell részt venniük az előnyösebb ellátási módszerek kialakításában, de el kell kerülni a minimális ellátási standardok meghatározását.
9. Az orvosoknak egyénileg kell elkötelezniük magukat a folyamatos fejlesztés mellett.

A TQM vezetési filozófia alkalmazásához egy hatékony modell fejlődött ki, mely három alapvető elvre és hat kiegészítő elemre épül.

A TQM alapelvei és kiegészítő elemei

A TQM bevezetése során és a bevezetés után is a felsőbb szintű vezetésnek több alapvető tevékenységet kell felvállalnia. Ők viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát illetve meghatározzák a szervezet piaci terveit.

A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátságos készségeket igényel. A két szerepkörhöz tartozó készségek közötti különbséget Warren Bennis jellemezte tömören:
• „Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat... Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Ennek következtében nem szentelnek elég figyelmet arra, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat.”

A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy előtérbe kerül, mint a rendszerek javításán fáradozó vezető. A tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzés régebbi szerepkörei kisebb jelentőségűek lesznek. Helyükben vezetőket találunk, akik dolgokat képzelnek el, felsorakoztatnak, hatáskörrel ruháznak fel, betanítanak és törődnek.

Menedzser - vezető szerepkör jellemzői

 

A vezető szerepköre
A vezetőknek meg kell fogalmazniuk a következőket:
Küldetés (Miért létezik a szervezet, mi a célja?)
Jövőkép (Mivé akar válni?)
Értékek (Melyek azok az értékek, amelyek betartását mindenkitől elvárják?)
Üzletpolitika (Milyen irányelveket tudnak nyújtani a dolgozók számára?)
Célok (Melyek azok az eredmények, amelyek képessé teszik a szervezetet arra, hogy beteljesítse küldetését és valóra váltsa jövőképét?)
Módszertan (Hogyan fogja a szervezet megvalósítani céljait?)

A jövőkép kialakításának lépései

Az első három kérdésre adott válasz a vezetői szerep alapja. A küldetés megfogalmazza, miért létezik a szervezet, a látomás megmutatja, mit akar alkotni, az értékek pedig rámutatnak, hogyan akar cselekedni. Az utolsó három kérdés válaszai az alapokra épülnek és a részleteket szolgáltatják.

A vezető szerepkörének egyéb elemei
A vezető szerepkörének utolsó két eleme a menedzsment mindennapi munkája során adódó cselekedeteihez kapcsolódik:
• az elkötelezettség
• a stílus, ami azt mutatja meg, hogy hogyan teszi a dolgát.

Elkötelezettség
Fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők kimutassák elkötelezettségüket. Az elkötelezettség kimutatása sokféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a menedzserek tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak.

Munkastílus
Nemcsak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogy hogyan:
1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák.
2. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak.
3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait.
4. A vezetők bizalomkeltők. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki és személyes fejlődésre buzdítanak.
5. A vezetők tudnak köszönetet mondani az anyagi és a nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában.

A vezető személyiségjegyei
• Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül
• A vevőre, az ügyfélre összpontosít
• Tudja, mikor kell oktatni és mikor ítélkezni
• Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet szerezhessen
• Megérti a lehetséges eltéréseket
• Munkálkodik a különböző rendszerek javításán
• Bizalmat gerjeszt
• Megbocsátja a hibákat
• Odafigyel
• Szüntelenül gyarapítja saját műveltségét

 

Szempontok a vezetés EFQM szerinti önértékeléséhez
Az EFQM Kiválóság Modell lehetővé teszi, hogy az egészségügyi szervezet TQM szerinti kiválóság elérését kilenc kritérium és 32 alkritérium alapján önértékeléssel mérje. Az alábbiakban a vezetésre vonatkozó kritérium négy alkritériuma alapján kerülnek felsorolásra azok a szempontok, amelyek a vezetés minőségét értékelik.

A "Vezetés" kritérium az alábbi négy vizsgálandó alkritériumon keresztül azt tartalmazza, ahogy:

1a. A vezetők kialakítják a missziót, a víziót, az értékrendet, és a Kiválóság kultúrájában modell szerepet töltenek be.
A bemutatandó területek tartalmazhatják, hogy a vezetők hogyan:

  • alakítják ki a szervezet misszióját és vízióját, egyensúlyban az intézményre hatással levő politikai vezetés és a saját vezetésük céljaival,
  • alakítanak ki olyan etikai elvárásokat és értékeket, amelyek támogatják a szervezeti kultúra létrehozását, valamint hogyan játszanak modell szerepet ezen értékek megvalósításában,
  • vizsgálják át és fejlesztik saját vezetésük hatékonyságát, és hogyan hatnak a jövőbeni vezetési követelményekre,
  • vesznek részt aktívan és személyesen a fejlesztési tevékenységekben,
  • ösztönzik és támogatják a felhatalmazást, a kreativitást és az innovációt, pl. a szervezeti felépítés átalakításával, a tanulás és a fejlesztési tevékenységek anyagi támogatásával,
  • bátorítják, segítik és hatnak a tanulási tevékenységek eredményeire,
  • adnak prioritást a fejlesztési tevékenységeknek,
  • ösztönzik és támogatják a szervezeten belüli együttműködést,
  • demonstrálják elkötelezettségüket a betegek, a munkatársak iránt egyensúlyban a tulajdonosi és finanszírozási szereplőkkel.

1b. A vezetők személyesen részt vesznek annak biztosításában, hogy a szervezet menedzsment rendszerét kialakítsák, bevezessék és folyamatosan fejlesszék.
A bemutatandó területek tartalmazhatják, hogy a vezetők hogyan:

  • értelmezik az egészségügyi szervezet politikáját és stratégiáját, különös tekintettel az érdekelt felek elvárásaira,
  • alakítják a szervezeti felépítést oly módon, hogy az segítse a politika és stratégia megvalósítását,
  • biztosítják, hogy rendszert hozzanak létre  a folyamatok menedzselésére,
  • biztosítják, hogy létrehozzanak és bevezessenek egy folyamatot a politika és a stratégia kialakítására, lebontására és aktualizálására,
  • biztosítják, hogy létrehozzanak és bevezessenek egy folyamatot a kulcs eredmények mérésére, átvizsgálására és fejlesztésére,
  • biztosítják, hogy létrehozzanak és bevezessenek folyamatot vagy folyamatokat a fejlesztések ösztönzésére, azonosítására, tervezésére és a fejlesztések bevezetésére, pl. a kreativitáson, az innováción és a tanulási tevékenységeken keresztül.

1c. A vezetők együttműködnek a vevőkkel, partnerekkel és a társadalom képviselőivel.
A bemutatandó területek tartalmazhatják, hogy a vezetők hogyan:

  • határozzák meg a vevők és a partnerek körét, a szolgáltatások és az ellátás körét a szervezet céljaival összhangban,
  • ismerik és értik meg az igényeket és elvárásokat, miként reagálnak azokra, ·és hoznak létre új partnerkapcsolatokat,
  • hoznak létre közös fejlesztési tevékenységeket, és hogyan vesznek részt azokban,
  • ismerik el az érdekelt felek egyénjeinek és csoportjainak a hozzájárulását a szervezet tevékenységeiben, valamint lojalitásukat a szervezethez,
  • vesznek részt szakmai szervezetekben, konferenciákon és szemináriumokon, különösen olyanokon, amelyek támogatják a "Kiválóságot",
  • támogatják és vesznek részt olyan tevékenységekben, amelyek célja a környezet fejlesztése és a szervezet hozzájárulása a társadalomhoz,
  • támogatják a különböző vevőkörökhöz kapcsolódó célok megvalósulását.

Egy kórház "partnerei " például a családi orvosok, másik kórház és azok a beszállítók, akik együttműködnek abban, hogy az ellátás során plusz érték/haszon (élettartam, életminőség, költség-hatékonyság) keletkezzék a vevők számára.

Célszerű a vevők (betegek, családi hozzátartozók, az adott egészségügyi intézménybe beteget beutaló más szervezetek) és az érdekelt felek (jogi szervezetek, minisztérium, önkormányzat, társszervezetek, állampolgárok, média, rendőrség, szomszédok) pontos felsorolása, megkülönböztetése, igényeik, szükségleteik, elvárásaik megismerése és folyamatos monitorozása.

1d. A vezetők motiválják, támogatják és elismerik a szervezet munkatársait.
A bemutatandó területek tartalmazhatják, hogy a vezetők hogyan:

  • kommunikálják személyesen a szervezet misszióját, vízióját, értékeit, politikáját, stratégiáját, terveit, tényeit és céljait a munkatársaknak,
  • figyelnek aktívan munkatársaikra és kommunikálnak velük, · segítik és támogatják a munkatársakat terveik, céljaik elérésében,
  • ösztönzik és teszik lehetővé, hogy munkatársaik részt vegyenek fejlesztési tevékenységekben,
  • ismerik el a teamek és az egyének erőfeszítéseit a szervezet valamennyi szintjén, időben és megfelelő módon,
  • vesznek maguk is részt a tudományos fejlesztési, kutatási tevékenységekben,
  • mutatnak példát emberi magatartásukkal a TOM elvek és a betegközpontú ellátás fejlesztése érdekében.

Lásd még:
Minőségirányítás

Kapcsolódó cikk:

Forgács Iván: Orvoslás és menedzsment. LAM, 2000;10 (11-12): 902-907.

Hozzászólások

Nincs hozzászólás...

Hozzászólás előtt be kell jelentkezni:
BELÉPÉS

Legfrissebb hozzászólások